Necmi ÇELİK
Argüden Yönetişim Akademisi kendisini, kamu, sivil toplum, özel sektör ve uluslararası kurumlarda yönetişim kalitesini artırmaya adanmış bir vakıf olarak tanımlıyor. Akademi, yaşam kalitesini geliştirmek ve sürdürülebilir bir gelecek oluşturma amacıyla çıktığı yolculukta, yönetişim kalitesini geliştirerek kurumlara duyulan güveni artırmayı hedefliyor.
‘Güven iyi yönetişimin özü, sürdürülebilir kalkınmanın temelidir” diyen Argüden Yönetişim Akademisi Mütevelli Heyeti Başkanı Dr. Yılmaz Argüden sürdürülebilirlik, kurumsallaşma ve yönetişimle ilgili DÜNYA Gazetesi’nin sorularını yanıtladı.
Yönetişim kavramını nasıl tanımlıyorsunuz?
İyi yönetişim, kurumlara duyulan güveni arttırmanın yöntemi. Kurumlarına güven duyulan toplumlarda yaşam kalitesi daha yüksek oluyor. İyi yönetişim, paydaşlarının güven duyduğu kurumlar ve sürdürülebilir bir gelecek için gerekli bir kültür. Yönlendirme ve gözetim kavramlarını içeren yönetişim, toplumda karar vericilerin toplumsal faydayı geliştirecek şekilde yönlendirilmesi ve uygulamaların gözetilmesini sağlayan bir süreç.
Kolektif denetleme ve yönlendirme mekanizmasının oluşturulması, kurumlara duyulan güveni artırır. Bu nedenle, yönetişimi ‘kurumsal güven’ olarak özetleyebiliriz. İyi yönetişim, iyi yönetimin güvencesidir; paydaşların beklenti ve çıkarlarını da düşünerek hareket edilmesini sağlayarak kaynakların ortak yarar için daha etkin kullanımını sağlar.
Güvenin sürekliliği nasıl sağlanabilir?
Güvenmek ve güvenilmek insan mutluluğunun temel taşları arasında yer alıyor. Ancak, güven kazanmak emek ve özen gerektirir. Güvenilir olabilmek, uzun bir zaman içinde elde edilebilen, ancak çok kısa sürede yitirilebilen bir değer.
Güvenin değişik boyutları var. Birincisi, ahlaka güven. İkincisi, performansa güven.
Üçüncüsü ise, bu davranış biçiminin sürekliliğine güven. Üçü de birbirinden farklı unsurları içerebiliyor. Performans iyi olduğu zaman daha çok para kazanıyor, daha çok gol atıyor, daha çok çocuğa destek sağlayabiliyorsun. Ancak performans, tek başına yeterli değil. Ahlakına da güvenmen lazım ki birisiyle evlenebilesin, arkadaş olabilesin, iş birliği yapabilesin, aynı masada oturabilesin.
Performansı tek kriter olarak aldığımız zaman aslında güvenin birçok unsurunu zedeliyoruz. Performans çok önemli ama diğer unsurlarına da dikkat etmemiz lazım. Kurumlara güven duyulduğu zaman, toplumsal gelişme daha çok tetikleniyor. Güven ahlakla birlikte var oluyor. Şöyle özetleyebilirim “İyi yönetişim insanlığı insandan korur.” İnsanlığı insanın zafiyetlerinden korur, çünkü her insanda zafiyet var. Denetim, gözetim, doğru sistematik, şeffaflık tüm zafiyetleri azaltır.
Güven azalmasının nedenleri olarak hangi faktörleri görüyorsunuz?
Güven azalmasının altında yatan birkaç sebep var. Birincisi ve bence en önemlisi, bütün toplumlarda teşvik sistemlerimizin bizleri çok kısa vadeli düşünmeye yönlendiriyor olması. Örneğin siyasette 4 senede bir seçim var. Avrupa Birliği’nde 28 ülke masanın etrafına oturduklarında, ortalama ömürleri 2 sene kadar oluyor.
Yani 10 senelik bir konuyu konuşmuyorlar çünkü 2 sene içerisinde yeni bir seçim geliyor. Kurumlara baktığımızda, yöneticilere prim senelik olarak veriliyor. Doğal olarak herkes bu senenin sonunda ne performans elde edeceğine odaklanıyor. Dolayısıyla bizim genelde hayata bakışımız da kısa vadeli oluyor. Bir başka örnek vermek gerekirse, seyirci olarak maça gittiğimiz zaman genellikle o maçın sonucuna bakıyoruz. Ligin değerini toplam olarak görmüyoruz.
Halbuki bu maçı kazanmak için yaptığımız bir davranış belki ligin değerini düşürüyor. Bu nedenle, sadece hangi kurum olursa olsun kısa vadeli performans kadar belki ondan daha önemlisi uzun vadeli güven oluşturmaya da odaklanmamız lazım. Çünkü hayat tekrar eden oyunlardan oluşuyor, bir sefer oynanmıyor. Ve güveni kaybettiğimiz zaman bütün oyunun değeri düşüyor. Akademi olarak sürdürülebilir bir gelecek için güvenin her şeyden önemli olduğuna samimiyetle inanıyoruz ve bunu sağlamaya çalışıyoruz.
Aile şirketlerine gelecek perspektifi olarak neler söylersiniz?
Kurumsallaşmanın tanımını iyi yapabilmek gerekiyor. Bir kurumda çalışanlar her olayda ne yapılması gerektiğini talimat almadan biliyor ve yapıyorsa kurumsallaşma olmuştur. Bu kutup yıldızı gibidir ve hiçbir zaman bu tanıma tam olarak ulaşılamaz. Ancak bu kurumsallaşma tanımı kutup yıldızı gibi yol gösterir. Dolayısıyla kurumsallaşmanın bitmeyen bir süreç olduğunu söylemek mümkün.
Kontrol edilmeyen güç, güç değildir. Mutlaka her güç kontrol edilmeli. CEO’nuz da kontrol edilmeli. Genel müdür de kontrol edilmeli. Genel müdür hissedar olsa da kontrol edilmeli. Çünkü o sadece hissedara çalışmıyor, çalışanlarına da çalışıyor. Diğer paydaşlarına da çalışıyor. Topluma da çalışıyor. Örneğin bağımsız yönetim kurulu üyelerinin olması, gerçekten bağımsız davranabildikleri bir ortam ve kültür yaratılması aslında ailenin sürdürülebilirliği ve ailenin çıkarları için de faydalıdır.
Bu konuyu biraz örnekleyerek açıklayabilir misiniz?
Yine futboldan örnek verelim. 40 yaşından sonra futbol oynayıp da çok başarılı olan oyuncu yok. 40 yaşın üzerinde oynayan belki 1-2 yıldız isim vardır. Şirketi kurarken tabii ki hissedar oluyorsun çünkü çok fazla para yok. Bütün emeğini veriyorsun.
Belli bir yere getirene kadar yöneticiye para vermiyorsun, kendin yönetiyorsun. Ve belli bir yere geldikten sonra, yani belli bir yaşı geçtikten sonra da yönetmen gerekmiyor, patronluğa terfi etmen lazım. Patronluğa terfi etmek demek iyi yöneticiyi seçmek, onu doğru yönlendirip onu yeteri kadar gözetebilmek demek. Onun yerine geçip o işi yapmak demek değil. Onun yerine geçip yapmaya çalışmak, 50 yaşında futbol oynamaya çalışmak gibidir.
Aile şirketlerinde aileden gelen herkesin iyi yönetici veya çocukların hepsinin yönetici olması gerekmiyor. Yöneticilik yapmaları gerekmiyor ama patronluk yapabilirler, hissedarlık yapabilirler. Bu şapkaları ayrıştırmak kurumun daha uzun süreli yaşamasına, daha az hata yapmasına ve daha çok değer yaratmasına yardımcı olur. Düzgün bir yönetim ve denetim sistemi varsa hangi yönetici gelirse gelsin hata yapma olasılığı azalır veya yaptığı hatalar çabuk görülür. Temel tavsiyem şu, kendi hayatınızdan daha uzun vadeli bakın.
“Deprem sonrası yeniden yapılanmaya bütünsel katkı sağlamaya çalışıyoruz”
Dr. Yılmaz Argüden, 6 Şubat 2023 depreminden etkilenen 11 şehirde iyileştirme ve yeniden yapılanma çabalarına iyi yönetişim kültürüne dayalı bütünsel bakış açısıyla katkı vermek amacıyla oluşturdukları Afetten Kalkınmaya Sivil Etkileşim (AKSE) adlı proje hakkında şunları söyledi; “Afetler kaçınılmaz, ancak afete hazırlık, dayanıklı bir gelecek için yatırımdır.
AKSE ile farklı paydaşların çabalarının daha etkin sonuçlar üretmesi için sivil izleme, değerlendirme ve katılım süreçlerinin güçlendirilmesini hedefledik. İyileştirme ve yeniden yapılanma süreçlerinde yer alan kamu, özel sektör ve sivil toplum aktörlerinin bütünsel bakış açısıyla ve iyi yönetişim kültürüne dayalı olarak daha fazla uyum ve eşgüdüm içinde hareket etmelerini desteklemeyi öngörüyoruz. Nihai olarak, hem zaman ve kaynak kayıplarının azalmasını hem de afetten etkilenen şehirlerde daha dayanıklı, kapsayıcı ve sürdürülebilir kalkınmanın hızlıca tesis edilmesine katkı vermeyi hedefliyoruz.
Bu vizyondan hareketle, Sivil Etkileşim Değerlendirme Modelini geliştirdik. Sivil etkileşim katılımcı demokrasinin temeli. Kamunun başka karar ve uygulamalarında da kullanılabileceği gibi şirketlerin paydaş etkileşiminde de kullanılabilecek bir model.
Sivil Etkileşim Modeli ile afet öncesinden sonrasına tüm karar ve uygulama süreçlerinde şeffaflık, kapsayıcı ve anlamlı bir katılımcılık anlayışının etkin olarak uygulanmasına yardımcı olmayı hedefliyoruz.”
